集團公司黨委在綜合分析自身實際、科學判斷當前形勢的基礎上，經集體研究，提出“十二五”期間工作思路為：以科學發(fā)展觀為指導，按照市委、市政府統(tǒng)一部署，圍繞充分履行我市重大城市交通基礎設施投融資和建設主體、政府授權國有資產經營管理主體和經營性城市基礎設施項目運作主體的職能定位，以深化改革發(fā)展為主線，全面推行“12345”發(fā)展戰(zhàn)略，不斷完善集團管控體系，不斷優(yōu)化主業(yè)板塊布局，不斷提高大規(guī)模持續(xù)融資能力，充分發(fā)揮國有資本在城市基礎設施建設中的引領作用，服務我市特大型區(qū)域性中心城市建設，為加快振興徐州老工業(yè)基地作出應有的貢獻。

　　“1”指“一流企業(yè)”。即努力把集團公司建設成為具有較強資產實力和資本運作能力，能夠實現公益性重大基礎設施項目與經營性自營項目良性互補的蘇北地區(qū)乃至淮海經濟區(qū)一流的國有投資控股集團公司。

　　“2”指“雙輪驅動”。即堅持股權投資與實業(yè)經營的雙輪驅動，因地制宜、因時制宜，實現集團公司跨越式發(fā)展。

　　“3”指“三個中心”。即把集團公司本部建設成為全集團公司的財務中心、監(jiān)管中心和資本運營中心。

　　——財務中心。構建符合集團管控要求的財務管理、預算管理、會計核算和納稅體系，以資金統(tǒng)一管理為龍頭，以提升效益為中心，以預算管理為手段，嚴格執(zhí)行“收支兩條線”，努力打造集團公司“現金池”。

　　——監(jiān)管中心。依法履行國有資本出資人職責，按照“管人、管事、管資產”的要求，圍繞“人、財、物”三個重點，建立和完善動態(tài)監(jiān)管、考核控制體系，確保所屬企業(yè)依法依規(guī)規(guī)范運作，確保國有資產保值增值，當好國有資產“守護人”。

　　——資本運營中心。按照國有資產經營預算的要求，建立以利潤為中心的考核評價體系，強化成本和費用控制，提高利潤質量和水平。各所屬企業(yè)作為實現利潤的載體，創(chuàng)造的利潤由集團公司統(tǒng)一收繳，統(tǒng)一調配。

　　“4”指“四個堅持”。即集團公司在發(fā)展運營中，始終堅持政府投融資主體定位、堅持市場化運營方向、堅持資本運營方向、堅持集團化管控模式。

　　——堅持政府投融資主體定位，就是按照市委、市政府統(tǒng)一部署，主動承擔我市“三重一大”融資建設任務，發(fā)揮國有資本在城市公共基礎設施建設中的“引導者”和“主力軍”作用。

　　——堅持公益項目與自營項目平衡發(fā)展思路，就是在承擔公益性重大項目融資建設任務的同時，結合企業(yè)實際，積極參與市場競爭拓展自營性項目，立足自身實現資金平衡，保證企業(yè)長遠持續(xù)發(fā)展。
　　
　　——堅持資本運營方向，就是以股權投資為主線，以實業(yè)經營為載體，實現“股權投入—資產經營—股權轉讓—資本增值”的良性循環(huán)。堅持投資主體多元化、融資方式多樣化的投融資工作思路，多渠道融集建設資金，服務重大項目建設和企業(yè)發(fā)展。

　　——堅持集團化管控模式，就是建立符合集團公司實際的以產權為紐帶的母子公司管控體系，完善集團公司和所屬企業(yè)法人治理結構，按照集團公司確定的總體發(fā)展戰(zhàn)略，不斷完善決策、執(zhí)行與監(jiān)督體系，逐步形成以戰(zhàn)略制訂、資本運營、資源配置、風險控制、產業(yè)協同為核心內容的集團化管控模式。

　　——“5”指“五大板塊”。即精心打造城市交通、房地產、能源（新能源）、金融和資產管理五大主業(yè)板塊，既完成市委、市政府交辦的非經營性項目融資建設任務，又能夠通過經營性項目實現總體平衡，實現全面協調可持續(xù)發(fā)展。

　　圍繞上述發(fā)展戰(zhàn)略，集團公司研究提出了兩套目標體系，一個是預期目標，就是“十二五”末必須實現的基本目標，一個是工作目標，就是力爭實現的較高的目標。因為軌道交通項目實施日期難以確定，制訂兩套目標體系是當前工作的客觀需要。

　　——預期目標。以股權投資和實業(yè)經營為主線，以城市軌道交通為第一主業(yè)，以資產管理為支撐，房地產、能源（新能源）與金融多業(yè)并舉，到“十二五”期末，實現集團公司總資產、凈資產、營業(yè)收入、凈利潤等主要指標，分別在“十一五”期末的基礎上翻一番。

　　——工作目標。全力以赴承擔我市城市軌道交通融資建設任務，以城市軌道交通項目帶動集團公司整體跨越式發(fā)展，力爭到“十二五”期末，實現總資產、凈資產、營業(yè)收入、凈利潤在“十一五”期末基礎上分別翻兩番。